CRM系統(tǒng):我國(guó)商業(yè)銀行客戶關(guān)系管理研究
銀行、電話銀行、企業(yè)銀行、ATM 機(jī)等,既為客戶
提供了方便、快捷的服務(wù),又為客戶提供了信息交
流的渠道,使銀行的金融產(chǎn)品更接近客戶,實(shí)現(xiàn)多
元化經(jīng)營(yíng)和個(gè)性化服務(wù),同時(shí)還縮小了銀行與客
戶之間的信息不對(duì)稱的距離,為銀行降低了經(jīng)營(yíng)
風(fēng)險(xiǎn)[5 ] 。所有這些,都為銀行建立CRM 應(yīng)用系
統(tǒng)提供了有利條件。據(jù)賽迪咨詢(CCID) 咨詢預(yù)
測(cè),中國(guó)CRM 市場(chǎng)未來(lái)可望出現(xiàn)快速增長(zhǎng)。
2. 我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施CRM的阻礙因素
隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,特別是入世以后外資
銀行的進(jìn)入,我國(guó)商業(yè)銀行普遍重視了對(duì)客戶關(guān)
系的管理,也推出了一系列新的改革舉措。但由
于受體制和信息技術(shù)運(yùn)用等方面的限制,普遍缺
乏前瞻性、系統(tǒng)性,推行的深度和效果也不夠理
想,還有一個(gè)進(jìn)一步認(rèn)識(shí)和學(xué)習(xí)的過(guò)程。
(1) 缺乏理論指導(dǎo)和政策導(dǎo)向。CRM 是在
完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)廣泛運(yùn)用的條件下產(chǎn)
生的,完全移植到我國(guó)商業(yè)銀行肯定是行不通的。
CRM 具有十分廣泛的內(nèi)涵,涉及到銀行體制結(jié)構(gòu)
和資源配套等方方面面,在缺乏理性指導(dǎo)下的探
索或許能在某一個(gè)方面取得突破,但很難形成全
行統(tǒng)一意志和政策,更不可能對(duì)銀行傳統(tǒng)的決策
構(gòu)成多大影響。事實(shí)上,現(xiàn)在很多基層行領(lǐng)導(dǎo)對(duì)
CRM 還缺乏必要的認(rèn)識(shí),CRM 的中國(guó)本土化還
需要一個(gè)過(guò)程。
(2) 信息技術(shù)應(yīng)用水平的限制。信息技術(shù)應(yīng)
用水平的限制是制約我國(guó)商業(yè)銀行推行CRM 的
主要障礙。目前我國(guó)商業(yè)銀行還沒(méi)完成以客戶為
標(biāo)志的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè),客戶信息是散亂的,因而
對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確性把握還比較困難。在信息技
術(shù)運(yùn)用方面,比較注重業(yè)務(wù)運(yùn)作和內(nèi)部管理的需
要,對(duì)客戶信息的搜索、分析顯得不夠。特別是科
技建設(shè)的初期,由于缺乏一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo),科
技建設(shè)的定位無(wú)一例外地在局域網(wǎng)和電子化普及
方面,硬件和軟件既不統(tǒng)一也不同步,造成了很大
浪費(fèi),也為進(jìn)一步整合帶來(lái)了不便。
(3) 體制和政策上的約束。我國(guó)商業(yè)銀行在
體制結(jié)構(gòu)上都是采用多級(jí)結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)模式,內(nèi)部
組織結(jié)構(gòu)還沒(méi)有完全擺脫以計(jì)劃管理和控制為主
的模式。與西方商業(yè)銀行追求利益為主要目標(biāo)相
比,動(dòng)力結(jié)構(gòu)相對(duì)較弱,信息結(jié)構(gòu)在市場(chǎng)約束軟化
的條件下也經(jīng)常失真,決策結(jié)構(gòu)更是由于決策鏈
過(guò)長(zhǎng)而效率不高。盡管近年來(lái)按客戶分類設(shè)置了
一些市場(chǎng)部門,但由于受編制影響其人員數(shù)量和
素質(zhì)遠(yuǎn)不能適應(yīng)CRM 的需要。同時(shí),人民銀行
對(duì)商業(yè)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)的要求和其嚴(yán)格管制的政策,
在宏觀上雖然有利于金融的穩(wěn)定,但在微觀上一
定程度上也限制了商業(yè)銀行的創(chuàng)新能力,對(duì)金融
深化和金融效率的提高,尤其是對(duì)CRM 的廣泛
運(yùn)用也產(chǎn)生了一定的影響。
(4) 從微觀而言,目前各大商業(yè)銀行正在做
業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造和升級(jí),正大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)和
多樣化的交易平臺(tái),但這樣使得銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)變
得越來(lái)越復(fù)雜,越來(lái)越難以維護(hù)[5 ] 。當(dāng)前的銀行
業(yè)務(wù)系統(tǒng)狀況,存在較多的問(wèn)題:實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)集
中,只是數(shù)據(jù)的物理集中,業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間則相對(duì)獨(dú)
立;不同銀行業(yè)務(wù)部門之間沒(méi)有實(shí)現(xiàn)信息共享和
協(xié)同;客戶數(shù)據(jù)庫(kù)過(guò)于分散、冗余,沒(méi)有形成整體
的、唯一的、集中的客戶數(shù)據(jù)庫(kù);面對(duì)大量的客戶
和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),沒(méi)有足夠的處理和挖掘能力;沒(méi)有充
分利用現(xiàn)有通信和聯(lián)絡(luò)渠道與客戶產(chǎn)生互動(dòng)和主
動(dòng)為客戶提供個(gè)性化的服務(wù);未建立更加系統(tǒng)化
的保持客戶關(guān)系、維持客戶忠誠(chéng)度的技術(shù)體系和
主動(dòng)銷售的技術(shù)手段。
三、我國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理
的策略
商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理的策略就是要圍
繞客戶關(guān)系管理組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、進(jìn)行管理創(chuàng)新。
國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)
略性的舉措,包括兩個(gè)層次的問(wèn)題:一是圍繞客戶
關(guān)系管理組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行管理創(chuàng)新;二是開(kāi)發(fā)
CRM 系統(tǒng),為經(jīng)營(yíng)和管理提供技術(shù)支撐。但是由
于歷史的原因,商業(yè)銀行在圍繞客戶關(guān)系管理組
織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、進(jìn)行管理創(chuàng)新方面的難度遠(yuǎn)大于
CRM 系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、投產(chǎn)和運(yùn)行,是商業(yè)銀行實(shí)施
客戶關(guān)系管理成敗的關(guān)鍵[6 ] 。
1. 商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向
策略
商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的客戶導(dǎo)向策略體現(xiàn)
在三個(gè)方面,一是在觀念和意識(shí)上,要確立“以客
戶為中心”的觀念和意識(shí);二是在核心競(jìng)爭(zhēng)力上,
培養(yǎng)和提高對(duì)客戶的識(shí)別能力,對(duì)不同客戶的服
務(wù)能力和對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力;三是在經(jīng)營(yíng)績(jī)
效考核上,將有關(guān)客戶關(guān)系管理的指標(biāo)納入到經(jīng)
營(yíng)績(jī)效考核體系中。
(1) 觀念和意識(shí)導(dǎo)向
商業(yè)銀行作為一個(gè)企業(yè)而言,其發(fā)展最根本
的源泉來(lái)自于客戶。所以要把“以客戶為中心”的
理念灌輸在每個(gè)員工身上。首先就要對(duì)商業(yè)銀行
現(xiàn)有高級(jí)管理人員進(jìn)行現(xiàn)代管理理論教育,其次
將一批高學(xué)歷、高素質(zhì)的人才以及一些接受現(xiàn)代
管理理論教育、有真才實(shí)學(xué)的“海歸派”充實(shí)到國(guó)
有商業(yè)銀行總行的高級(jí)管理崗位。然后改變各分
支機(jī)構(gòu)第一把手的觀念,他們是實(shí)施客戶關(guān)系管
理最直接的指揮,其觀念和態(tài)度,決定了客戶關(guān)系
管理在當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)中實(shí)施的程度。最后,客戶
關(guān)系管理戰(zhàn)略要落實(shí)在基層網(wǎng)點(diǎn)人員的具體行動(dòng)
中,加強(qiáng)對(duì)員工管理理念的培訓(xùn)力度,只有當(dāng)“以
客戶為中心”理念轉(zhuǎn)化為全體員工的共識(shí),商業(yè)銀
行才有可能保持觀念和意識(shí)領(lǐng)先,發(fā)揮出超出競(jìng)
爭(zhēng)對(duì)手的能力,奠定長(zhǎng)期發(fā)展的基礎(chǔ)。
(2) 核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向
觀念和意識(shí)的領(lǐng)先最終要體現(xiàn)在具體的實(shí)踐
中,所以我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的客戶導(dǎo)向策
略還必須具備實(shí)施客戶導(dǎo)向策略的能力。要具備
這方面的能力,就要認(rèn)清客戶狀況及自身優(yōu)勢(shì),其
中表現(xiàn)在客戶關(guān)系管理方面著重要提高員工三個(gè)
方面的能力:對(duì)客戶的識(shí)別能力;對(duì)不同客戶的服
務(wù)能力;對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力。
對(duì)客戶的識(shí)別能力與技術(shù)支撐密切相關(guān),是
業(yè)務(wù)系統(tǒng)與CRM 系統(tǒng)相互作用的結(jié)果,也與員
工的服務(wù)意識(shí)和個(gè)人素質(zhì)有關(guān)。因此,我們需要
優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)和CRM 系統(tǒng)的功能,同時(shí)加強(qiáng)員
工服務(wù)意識(shí)培訓(xùn),全面提高員工個(gè)人素質(zhì)。
對(duì)不同客戶的服務(wù)能力,首先要通過(guò)對(duì)客戶
的分析認(rèn)識(shí)客戶的貢獻(xiàn)度,對(duì)優(yōu)質(zhì)的客戶能夠提
供高于標(biāo)準(zhǔn)化水平的服務(wù)。同時(shí)要服務(wù)好一般客
戶,主要是通過(guò)加快客戶柜面業(yè)務(wù)處理的分流,提
高業(yè)務(wù)處理效率,通過(guò)自助設(shè)備、電話銀行、網(wǎng)上
銀行分流客戶,減少一般客戶對(duì)柜面服務(wù)資源的
占用。
對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)能力要求銀行能夠根據(jù)外
部環(huán)境的變化調(diào)整內(nèi)部資源配置。這就要求我國(guó)
的商業(yè)銀行要建立有效的溝通機(jī)制,在資源配置
上,權(quán)力要向各地級(jí)市集中,弱化各個(gè)專業(yè)管理部
門在資源配置上的權(quán)力,建立一個(gè)對(duì)環(huán)境變化和
客戶需求有很強(qiáng)適應(yīng)能力的資源配置機(jī)制[7 ] 。
(3) 經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系導(dǎo)向
目前我國(guó)商業(yè)銀行進(jìn)行績(jī)效考核,其主要關(guān)
注的是與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的一些“硬指標(biāo)”,如利潤(rùn)、存貸
款規(guī)模、不良貸款比重、市場(chǎng)占有率等。而對(duì)關(guān)乎
銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的與客戶相關(guān)的軟指標(biāo)幾乎是空
白,如高端客戶占有率、客戶滿意度、客戶忠誠(chéng)度、
客戶的貢獻(xiàn)度等。要在國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)過(guò)程中
實(shí)施客戶導(dǎo)向策略就必須將有關(guān)客戶關(guān)系管理的
指標(biāo)納入到經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系中,將客戶維度的
指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指標(biāo)結(jié)合起來(lái),從而使基層的管
理者關(guān)注長(zhǎng)期發(fā)展的潛力。
2. 商業(yè)銀行實(shí)施客戶關(guān)系管理的管理創(chuàng)新
策略
商業(yè)銀行的管理創(chuàng)新策略是針對(duì)不適應(yīng)客戶
關(guān)系管理要求的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制,在信息管理、人力
資源管理以及組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行的變革與創(chuàng)
新,其目的是創(chuàng)造有利于實(shí)施客戶關(guān)系管理的內(nèi)
部管理機(jī)制。
(1) 從信息管理到知識(shí)管理的變革
客戶關(guān)系管理是建立在對(duì)信息收集、利用和
分析的基礎(chǔ)上的管理活動(dòng),對(duì)信息的有效管理是
將信息轉(zhuǎn)化為銀行關(guān)于客戶的知識(shí)。對(duì)于我國(guó)的
商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)信息收集并不難,難的是如何將信
息轉(zhuǎn)化成客戶知識(shí),如何引入知識(shí)管理。
知識(shí)管理,就是以信息為基礎(chǔ),將知識(shí)看作一
種可開(kāi)發(fā)資源的管理思想。其目的就是尋求信息
處理能力與人的知識(shí)創(chuàng)新能力的最佳結(jié)合,在整
個(gè)管理過(guò)程中最大限度地實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享,以便達(dá)
到將最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)
的人,使他們能夠做出最恰當(dāng)?shù)臎Q策。
(2) 改革人力資源管理,發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)
我國(guó)商業(yè)銀行特別是國(guó)有商業(yè)銀行擁有一大
批高素質(zhì)人才,但在人力資源管理上不能適應(yīng)包
括客戶關(guān)系管理在內(nèi)的銀行發(fā)展戰(zhàn)略的需要,要
發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)必須對(duì)人力資源管理的各個(gè)方
面進(jìn)行改革。
在員工招募上,要在人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上,
把堅(jiān)持吸收高素質(zhì)的人才作為一項(xiàng)長(zhǎng)期的任務(wù)。
不能再為了降低成本招收臨時(shí)人員。在員工培訓(xùn)
上,要充分利用網(wǎng)絡(luò)資源組織在線培訓(xùn),鼓勵(lì)員工
從事不同崗位的工作,通過(guò)安排崗位輪換,使員工
具備較全面的業(yè)務(wù)素質(zhì)。在員工個(gè)人績(jī)效考評(píng)
上,引入外部評(píng)價(jià)指標(biāo),如:請(qǐng)客戶對(duì)服務(wù)進(jìn)行評(píng)
價(jià),或請(qǐng)專業(yè)公司進(jìn)行服務(wù)打分等。同時(shí),要注重
評(píng)價(jià)反饋,注重正激勵(lì),促進(jìn)員工行為的良性循
環(huán)。在職業(yè)生涯管理方面,商業(yè)銀行對(duì)員工的職
業(yè)生涯的規(guī)劃幾乎是空白,員工發(fā)展的空間狹小,
改變這一狀況的途徑是拓展員工職業(yè)發(fā)展的空
間,收入分配采用多種專業(yè)序列標(biāo)準(zhǔn),員工可以在
強(qiáng)力推薦：
天柏客戶關(guān)系管理系統(tǒng)
天柏客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）是一款集專業(yè)性、實(shí)用性、易用性為一體的純B/S架構(gòu)的CRM系統(tǒng)，它基于以客戶為中心的協(xié)同管理思想和營(yíng)銷理念，圍繞客戶生命周期的整個(gè)過(guò)程，針對(duì)不同價(jià)值的客戶實(shí)施以客戶滿意為目標(biāo)的營(yíng)銷策略，通過(guò)企業(yè)級(jí)協(xié)同，有效的“發(fā)現(xiàn)、保持和留住客戶”，從而達(dá)到留住客戶、提高銷售，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的目的。通過(guò)對(duì)客戶進(jìn)行7P的深入分析，即客戶概況分析(Profiling)、客戶忠誠(chéng)度分析(Persistency)、客戶利潤(rùn)分析(Profitability)、客戶性能分析(Performance)、客戶未來(lái)分析(Prospecting)、客戶產(chǎn)品分析(Product)、客戶促銷分析(Promotion)以及改善與管理企業(yè)銷售、營(yíng)銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶關(guān)系有關(guān)的業(yè)務(wù)流程并提高各個(gè)環(huán)節(jié)的自動(dòng)化程度，從而幫助企業(yè)達(dá)到縮短銷售周期、降低銷售成本、擴(kuò)大銷售量、增加收入與盈利、搶占更多市場(chǎng)份額、尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和銷售渠道，最終從根本上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得企業(yè)在當(dāng)前激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境