民營(yíng)企業(yè)如何做好人力資源？
去年到今年和接觸的幾個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板聊天時(shí)，總聽到他們提起人的問題，這是他們非常看重然而又是最為無奈的事情：有的認(rèn)為手下人責(zé)任感越來越差，自己不抓就事事松懈；也有的覺得現(xiàn)在的干部能力不行，可是招來的所謂精英只會(huì)指手畫腳，實(shí)干起來還不如老人，試了幾次干脆放棄；更有就是業(yè)務(wù)規(guī)模上來了，也想把管理水平提升上來，于是乎HRBP、360考評(píng)、企業(yè)大學(xué)紛至沓來，成功學(xué)、血型論、生命密碼大行其道，事情做起來感覺像模像樣但選人、用人、激勵(lì)人的效果卻很差強(qiáng)人意。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展度過了起初的生存期之后，內(nèi)部管理問題特別是人力資源的問題就會(huì)凸顯，如果組織效率、運(yùn)營(yíng)效率不相匹配就會(huì)抑制企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展；而中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)往往都是野蠻生長(zhǎng)起來的，看到商業(yè)機(jī)會(huì)就全力投入，一番拼搏之后，最終贏得了市場(chǎng)生存發(fā)展空間，但是對(duì)奔跑姿態(tài)的思考卻很少，內(nèi)部管理體系往往是圍繞老板搭建的，老板行為習(xí)慣甚至是個(gè)人喜好已經(jīng)成為組織文化。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的發(fā)展階段，自然需要從上而下、從老板到基層的思維升級(jí)和能力更新。這個(gè)過程中出現(xiàn)的問題，就會(huì)集中體現(xiàn)在人力資源管理方面。
1.突破老板格局層次
民營(yíng)企業(yè)中，通常是老板的格局決定企業(yè)的格局，老板的行為習(xí)慣決定了組織的工作風(fēng)格。成也蕭何敗也蕭何，企業(yè)里面人的問題，往往根源在于老板的思維與行為。解決問題的關(guān)鍵不在于人力資源部身上，也不關(guān)乎什么管理工具方法，而是在于老板自身。記得曾與幾位民營(yíng)企業(yè)老板一起交流，席間竟不謀而合地達(dá)成這么一個(gè)共識(shí)：企業(yè)規(guī)模能做多大就是要看老板，看老板思維方式和做事氣度格局；有的老板現(xiàn)在做到1個(gè)億已經(jīng)是極限了，不是沒有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而是他個(gè)人格局氣量不夠。只有超越自我，才有可能把企業(yè)做到更大的規(guī)模。先生在和君咨詢ECIRM模型中也指出，企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的核心，換言之就是企業(yè)家個(gè)人局限也就是企業(yè)發(fā)展的桎梏。這是中國(guó)企業(yè)或者說是東方管理實(shí)踐與西方管理理念的差別之處，從企業(yè)家自身而始的人治重于法治。這個(gè)層面上老板自身不能做出突破，就不要考慮去根本性解決任何人力資源問題。
2.突破中層管理者的思維桎梏
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過程中，老部下、老臣子立下汗馬功勞，跟隨企業(yè)發(fā)展，兢兢業(yè)業(yè)不辭辛勞做到了中層乃至高層職位。但是在企業(yè)持續(xù)發(fā)展中，他們中的部分人已經(jīng)失去了繼續(xù)成長(zhǎng)的潛力。而與老板在思維理念高度上的差距，以及他們自身的思維定式與行為習(xí)慣，導(dǎo)致了人才理念與戰(zhàn)略意圖的傳遞失真。實(shí)施所謂戰(zhàn)略人力資源管理，如果在企業(yè)家與中層管理者之間就無法達(dá)到理念思路上的一致，自然在實(shí)踐動(dòng)作上也難有作為。如何安排那些功勛卓越但已無法跟上企業(yè)高速發(fā)展的老員工，是每個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板需要重點(diǎn)關(guān)注和做出平衡的問題。而在以往實(shí)踐中，這樣的老員工往往關(guān)注穩(wěn)定大于發(fā)展，關(guān)注福利大于激勵(lì)。所以從福利、激勵(lì)入手，比如非傳統(tǒng)理念的，建立創(chuàng)新式的年功福利體系，往往可以達(dá)到更好的效果。
3.突破閉門造車的習(xí)慣定式
現(xiàn)代化的社會(huì)資源流動(dòng)配置已經(jīng)包括了人力資源的自由流動(dòng)與配置，人才在行業(yè)、地域、領(lǐng)域之間自由流動(dòng)，而互聯(lián)網(wǎng)的信息高度傳播更是加速了這種流動(dòng)；然而在企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)層面，往往受限于地域、行業(yè)，缺少彼此之間的交流溝通。雖然老板層面并不乏這樣的交流分享圈子，但是這樣的交流分享往往趨于碎片化、興致所來，思考問題也習(xí)慣于閉門造車。于是乎，出現(xiàn)企業(yè)間交流頻率和密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于外部人才之間的交流的現(xiàn)象。優(yōu)秀人才來民營(yíng)企業(yè)應(yīng)聘，吸引他們的是企業(yè)發(fā)展前景，但讓他們失望的確是陳舊的管理理念和封閉的內(nèi)部氛圍。民營(yíng)企業(yè)要提升管理，與其自說自話，在自身上找答案，不如“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”，學(xué)習(xí)行業(yè)先進(jìn)實(shí)踐。可以從組成內(nèi)部變革發(fā)展小組開始：挖掘?qū)I(yè)人才，整合內(nèi)部和外部具有創(chuàng)新思維頭腦、有責(zé)任心和人情的人才組成內(nèi)部變革發(fā)展小組，以團(tuán)隊(duì)形式針對(duì)問題進(jìn)行科學(xué)分析，提高創(chuàng)新效率，以點(diǎn)帶面地推動(dòng)內(nèi)部變革與管理提升。
總而言之，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理不僅僅是專業(yè)問題，更是企業(yè)家問題、管理者問題、思維方式問題。對(duì)問題點(diǎn)的關(guān)注應(yīng)提升到對(duì)企業(yè)家的關(guān)注、對(duì)組織的關(guān)注、對(duì)目標(biāo)的關(guān)注。打鐵還需自身硬，為民營(yíng)企業(yè)提供咨詢，首先考慮的是企業(yè)發(fā)展局限性，企業(yè)家格局局限性，在這兩方面不能做出突破，無論是管理之道還是管理之術(shù)都是無根之木。