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這是一個頭銜泛濫的時代
20世紀(jì)60年代以后，美國企業(yè)規(guī)模擴大出現(xiàn)了決策層與管理層脫節(jié)，制度層級過多等問題，于是以CEO、COO、CTO、CFO為代表的大批“首席”職位誕生了，大部分創(chuàng)業(yè)公司每人一個C-頭銜即可開工了。到了90年代末，高逼格的C-頭銜正好滿足了大批企業(yè)家急于國際化、現(xiàn)代化視野的需求，但中國人喜歡的顯然是“首席”的頭銜，對職位背后功能的設(shè)計沒什么興趣。這不但導(dǎo)致各類C-頭銜的分管工作曖昧不明，有些高管還會兼任CEO、COO等職位，仿佛有了一種大權(quán)在握的感覺。C-頭銜風(fēng)行過后，VP（Vice President, 副總裁）又成為職位新寵，讓副總裁有了“一人之下，萬人之上”的美好感覺。
權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)力，權(quán)力是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的非必要條件之一
頭銜泛濫的現(xiàn)象導(dǎo)致滿大街都是領(lǐng)導(dǎo)，但這種被賦予的頭銜或職位，從根本上說是被給予的，而領(lǐng)導(dǎo)力是要通過動態(tài)過程修煉出來的，是不能被給予的。可見，從根本上，賦予了權(quán)力不等于有了領(lǐng)導(dǎo)力，權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)力。那么權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)系是什么呢？
按照動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力的理論，領(lǐng)導(dǎo)者影響跟隨者通常上有三種方法：
第一種是權(quán)力影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者擁有利用公司資源或制度規(guī)范，對行為結(jié)果給予正面或負面激勵的可能，這種可能的有效運用，可以作為外部激勵因素，影響和改變跟隨者行為方式，從而讓跟隨者逐步在內(nèi)心認同這種行為，把外部激勵逐步轉(zhuǎn)化為內(nèi)部激勵。這樣跟隨者就由被動行為變?yōu)橹鲃有袨椋梢宰詣幼园l(fā)的為實現(xiàn)目標(biāo)而努力。
第二種是專業(yè)影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者在專業(yè)上具有超越跟隨者的巨大優(yōu)勢，是公司內(nèi)的專家。這種能力可以在跟隨者行為過程中，通過引導(dǎo)、指導(dǎo)、教導(dǎo)等方式，讓跟隨者產(chǎn)生信服和信任，同時還能保證行動結(jié)果的正確性，從而形成領(lǐng)導(dǎo)力。
第三種是價值影響力，即領(lǐng)導(dǎo)者通過闡述自己的或公司的愿景、使命、目標(biāo)，讓跟隨者信服并產(chǎn)生同樣的使命感，從內(nèi)心認同領(lǐng)導(dǎo)者的方向，理想，目標(biāo)等，從而心甘情愿地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者。
這三個層面都具有改變員工內(nèi)心和行為的作用，前兩種是由外而內(nèi)的漸進改變，后一種則是由內(nèi)而外的頓悟式改變。最后一種最難，但卻是最根本，最有效的。歷史上偉大的領(lǐng)袖級人物，無一例外都是主要通過第三種方式建立其領(lǐng)導(dǎo)力的。他們自身有著堅定的信仰，愿意為其信仰付出一切。其實看美國總統(tǒng)就職演說，說的最多的也是信念，信仰，愿景等。
公司的權(quán)力現(xiàn)狀
回到本文的初衷，權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)力，但它也是一種建立領(lǐng)導(dǎo)力的條件，用好權(quán)力，可以有效幫助領(lǐng)導(dǎo)者提升領(lǐng)導(dǎo)力。然而權(quán)力的現(xiàn)狀又是如何的呢？領(lǐng)導(dǎo)又是如何運用權(quán)力的呢？
現(xiàn)狀一：如今在公司里，每個公司都有制度，但并不是每個公司都在執(zhí)行制度。不少公司，尤其是民營公司，所有的權(quán)力集中在董事長的手中。董事長的決定代替了制度規(guī)定。這種狀況可謂比較普遍，其好處是制度約定不到的事情，可以有個快速決策方法。其弊端是公司大了，很多情況董事長其實并不了解，這種快速的決策往往帶有主觀偏見或受他人影響，導(dǎo)致決策錯誤，錯誤的決策進而大幅降低董事長的領(lǐng)導(dǎo)力；其次，董事長帶頭違反制度規(guī)定，使多數(shù)公司的制度都是廢紙一堆，真正的決策程序都按潛規(guī)則來辦。同樣一件事情，不同的人匯報，不同的人講，不同的時機講都成為了公司政治的精妙所在，大家整天想的就是尺度和分寸，實際的工作效率其實是相當(dāng)?shù)拖碌摹＿@種狀況也導(dǎo)致董事長領(lǐng)導(dǎo)力的下降。
現(xiàn)狀二：公司高管按理說有了漂亮的頭銜，對應(yīng)的權(quán)力應(yīng)該也有了，但是其實不然。前文也講了，頭銜是有了，但職責(zé)卻不明確，另外，權(quán)力更不明確。在很多公司里，即使是副總裁，也沒有給表現(xiàn)好的員工發(fā)放獎金的權(quán)力，要想提拔誰，還必須做好各方面的鋪墊工作，也還不一定能成功。可見，要想閉環(huán)結(jié)果激勵員工，在公司里也不是簡單的事情。反過來，要想處罰或開除一個員工，那就更難了。這種獎懲權(quán)力的缺失，導(dǎo)致權(quán)力這個改變員工行為并提升領(lǐng)導(dǎo)力的工具無法實現(xiàn)閉環(huán)，最方便好用的工具，卻無法使用。真正的閉環(huán)作用淹沒在公司政治，復(fù)雜的制度以及相互制約之中。
現(xiàn)狀三：有些公司做的相對比較好，授權(quán)體系比較明確。在授權(quán)范圍內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)有了一定的獎懲權(quán)力。但也不排除決策錯誤，或得罪了某個皇親國戚，從而被收回權(quán)力的可能。一旦被收回了權(quán)力或否定了其決策，其在公司里建立起來的領(lǐng)導(dǎo)力會迅速瓦解。以前看過一個臺灣家族企業(yè)培養(yǎng)第二代接班人的故事，兒子決策錯誤，對公司造成了巨大損失。但老掌門人毅然支持兒子的決定，開掉了做的對的但未執(zhí)行兒子決策的公司高管，為什么這樣？因為老掌門人清楚的知道建立領(lǐng)導(dǎo)力對于接班人的重要性。
如何用好有限的權(quán)力
以上羅列了幾個常見的權(quán)力體系的現(xiàn)狀。這里要說的是，當(dāng)今公司高管有了頭銜，其實還必須審視一下自己到底有何種權(quán)力，這種權(quán)力的使用是否存在風(fēng)險，必須考慮好如何使用權(quán)力。
1、不能承諾的獎懲千萬別亂承諾。對于實現(xiàn)動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力閉環(huán)，對結(jié)果的引導(dǎo)是一件嚴(yán)肅的事情，公司高管在審視了自己的權(quán)限后，對于超出自己掌控范圍的獎懲措施，千萬不能亂承諾。因為一旦兌現(xiàn)不了，跟隨者對領(lǐng)導(dǎo)者的信任度會大幅降低，動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力就會受到極大的損害。
2、承諾的獎懲頂著壓力也必須兌現(xiàn)。在審視了自己的權(quán)限后，一旦承諾了獎懲，但最終受到各方面的干擾，導(dǎo)致更高層領(lǐng)導(dǎo)介入，否定了你的決定。這是，必須想盡辦法讓你的上級支持你兌現(xiàn)承諾，因為這是建立高管信任度的重要事件，哪怕自己掏腰包，也要兌現(xiàn)承諾。
3、不要得意忘形，濫用權(quán)力。對于在公司內(nèi)得寵的高管，往往會放大自己的權(quán)力，認為自己能有效影響上級，可以按自己的意愿使用權(quán)力。但是切記權(quán)力的使用還必須符合社會價值或公司文化的基本判斷，當(dāng)你的權(quán)力使用違背了公司基本的價值體系，導(dǎo)致對下屬或其他部門的不公平，那么遲早這種權(quán)力會被收回。而且要記住的是，濫用權(quán)力并不能真正提高領(lǐng)導(dǎo)力。
4、使用非物質(zhì)性的獎勵措施。對于不能掌控的權(quán)力或權(quán)力有限的情況下，可以考慮使用非物質(zhì)性的獎勵措施，比如提供自己可控的培訓(xùn)交流學(xué)習(xí)機會，帶下屬參與更重要或更高層級的事情，擴大下屬的工作范圍給予其鍛煉的機會等。這種非物質(zhì)的措施如果有效對接下屬的需求，其產(chǎn)生的信服和歸屬效果會更明顯。
5、管理好你的老板。在公司里，其實對于高管最重要的課題是管理好你的老板或你的上級。當(dāng)你和上級建立了互信和默契時，你的工作會無形中減少很多障礙。這會確保公司高管能有效閉環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力行為，快速提升領(lǐng)導(dǎo)力。這也是為什么很多跟在老板身邊的人成長快的原因之一。
寫給擁有絕對控制權(quán)的董事長
不少自己創(chuàng)業(yè)并發(fā)展到一定規(guī)模的董事長都多少對企業(yè)發(fā)展不放心，總希望很多事情自己能知道，能審批，能掌控，結(jié)果把自己累的一身病，很多事情還處理不好。其實董事長們要想清楚權(quán)力不是領(lǐng)導(dǎo)力，權(quán)力解決不了企業(yè)發(fā)展的問題，只有擁有領(lǐng)導(dǎo)力才能確保企業(yè)可持續(xù)，有活力的發(fā)展，所以掌握權(quán)力不如掌握領(lǐng)導(dǎo)力，要讓花高薪請來的高管發(fā)揮作用。首先要讓他們成為你忠實的跟隨者，再培養(yǎng)并提高他們的領(lǐng)導(dǎo)力，在這個前提下，再進一步授權(quán)，最終做到放心的把權(quán)力下放。重要的把時間用在關(guān)注人上，關(guān)注公司領(lǐng)導(dǎo)層的培養(yǎng)，關(guān)注公司領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
作者：Ekinder，動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力理論的首創(chuàng)者，留德人力資源管理博士，曾任國際知名咨詢公司咨詢顧問，國內(nèi)多家集團化上市公司人力資源總監(jiān)。在德國與國際知名教授專門從事領(lǐng)導(dǎo)力研究項目長達近五年，其領(lǐng)導(dǎo)力專著以德文出版。
來源：動態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)生態(tài)圈